トークセッション(カテゴリー): 経営

「うちの企業は新規事業に向いていない」
「役員はなにもわかっちゃいない」
「新規事業の提案をしても、賛同や協力を得られない」

という相談を受けることがよくあります。

しかし、新規事業の提案が承認されない原因のほとんどは、起案する側にあることが多いです。

1,000件規模の新規事業アイディアコンテストを開催し、内容を分析してみると、84%は事業計画がない、もしくはKPI（目標達成度合いを評価する評価指標）設定が含まれておらず、そもそも判断材料が揃っていませんでした。

残りの16%の中でも経営会議に出せるレベルのものはほとんどなく、経営会議に出せるものは1％以下です。

また、「事業計画なんて書けない。企画書が作れない。天才にしかできない。」という声もよく聞きます。

わたしは偏差値42、学校の落ちこぼれでしたが、事業計画を数多く書いています。つまり、コツさえ掴めば誰でも事業計画書はつくれるのです。

今まで約70にも及ぶ事業の立ち上げをおこなってきました。新規事業をスタートするためには役員など多くの人を説得する必要があり、そのために数千の資料をつくってきました。

そこで蓄積されたノウハウをいかして、短期間で資料作成のコツを習得できるセミナーや研修を行っています。

新規事業には失敗するリスクが必ずあります。100%成功する新規事業はありません。ただ、1つだけわたしが100%成功しているものがあります。それは「企業や経営層を説得し資金を獲得すること」です。

インプット量を増やし、かつ効率的に情報収集するコツをお話しさせていただきます。

そのためにはまず最初にやるべきことがあります。5つのポイントでも紹介した、 “意識改革” です。

そもそも新規事業を立ち上げるときに重要なのはデータ（根拠）です。役員や企業、VC（ベンチャーキャピタル）を説得するのには必ずデータが必要です。

直感や情熱だけで説得するのは難しいと思います。

データを収集することは、事業の方向を示す羅針盤にもなります。航海するときに羅針盤がないと危険なように、データがない事業は危険なのです。

とは言え、ただ単にデータを収集すればいいわけではなく、日々意識的にデータを取りに行き蓄積する必要があります。

例えばマクドナルドには並ばなくても注文できるアプリがあるのを知っていますか？

CMや店舗でも宣伝しているのですが、ほとんどの人は目の前にある情報に気づかず見逃しています。

このように、ちょっとした店や市場の変化を見逃してはいけません。普段の何気ないことに気を配っていき、情報を収集できるかが大事になってきます。

人間の記憶は曖昧で、新しい情報が入ってくると古い情報は忘れてしまいます。そのため、意識して収集する必要があります。

街中で見かける広告や、すれ違う人の持ちものなどを意識的に蓄積する癖をつけるといいと思います。

また、人間は1度覚えたものを24時間以内に74%忘れる（エビングハウスの忘却曲線）というデータがあります。

逆に何度も復習することで、3日で75%の定着率があるそうです。そのために、わたしはニュースをFacebookでつぶやいたり、知り合いにメールで共有したりしています。

情報はキャッチアップするだけでなく、記憶に残していくことを習慣化するのが大切です。

序盤に資金調達に重要な5つのポイントをご紹介しましたが、実はもう一つ、承認率を飛躍的にアップさせるポイントがあります。

それは「情熱」です。「情熱」や「想い」が、人を動かし組織を動かすのです。もちろん「情熱」だけではダメで、戦略が伴っていることは大前提です。

膨大な量の努力と失敗を重ねて、どんな状況、タイミングでもチャンスをつかめるように準備してください。

資金調達に一番必要な事は、結果を出すことです。はじめは小さなことでもいいので、相手と約束したこと、目標設定したことを達成し続けましょう。

継続していれば、仕事が回ってきたり、長期契約が取れたりします。

インタビュアー：竹本社長、赤井監督よろしくお願いいたします。

竹本社長：よろしくお願いします。早速ですが、今日は銚子のお土産を持ってきたんです。当社は菓子製造業を営んでおりますので（笑）

一同：爆笑

竹本社長：当社の売上の7割を占める「ぬれ煎餅」をお持ちしました。「赤の濃い口」「青のうす口」「緑の甘口」の3種類それぞれの味わいがあり、どれも好評いただいている商品です。

さらにもう1種類「まずい棒」もご用意しました。いろいろな味があるのですが、今回はオリジナルのコーンポタージュ味です。

これは「まずいです、経営状況が！」という ”自ギャグ” ネタから名付けた商品です。

”自ギャグ” は ”自虐” と ”ギャグ” をかけ合わせた造語です。

”自虐” ばかりしていると、自分の心に穴が空いてしまうので、ギャグにして笑い飛ばしてしまおうと考えて生みだしました。

インタビュアー：まずい棒は味が何種類かあるんですか？

竹本社長：現在は4～5種類ですかね。

半年前に販売開始したワサビ味は、車両のサビを見つけて「わ！サビ！」と言っているうちに思いついた商品です（笑）

このように、楽しみながら仕事をさせていただいております。

インタビュアー：では、早速「ぬれ煎餅」をいただこうと思います。赤の濃い口をあけてみます。

（袋をあけて）あけた瞬間に、醤油のいい香りがしますね。噛みごたえがあっておいしいです。醤油の味が濃くて、おいしい。これは人気があるのもわかります。

竹本社長：醤油の味がしみ込んでいるので、とてもおいしいんです。ありがとうございます。

インタビュアー：竹本社長はもともと税理士をされていたなか、銚子電鉄の社長に就任しましたが、どのような経緯で社長になられたのでしょうか？

竹本社長：16年前に銚子電鉄の顧問弁護士の紹介で、銚子電鉄の仕事を手伝ってくれないかと言われました。当時の銚子電鉄は破産するしかない状態でしたが、破産するために必要な予納金すらない状態。

なんとか立て直そうと思い、頑張っているうちに社長になっていました。

インタビュアー：インフラとして重要なので、銚子電鉄がなくなったら困りますよね。

竹本社長：子供やお年寄り、いわゆる交通弱者にとって重要な交通手段ですからね。なんとか存続させようと、資金作りに奔走しました。

ただ、線路の修理などですぐなくなってしまうので大変でした。

インタビュアー：ベビーカーを押しながら女手一つで漢方薬局を起業された経緯をお聞かせください。

結城：大手の会社を妊娠を機に退職したあと、ふとパートで勤めた街の小さな漢方薬局の売り上げを劇的に伸ばし、そこの店長に「あなたはすごい才能を持っているから起業した方がいい」と強く勧められたのがきっかけです。

当時、まだ28歳。会社に勤めていた時も売り上げを劇的に伸ばし、店舗販売促進部にいち早く昇進していたため、「会社内だけでなく、世間でも通用するのかな？」とついその気になり、」深く考えずに「やってみよう！」と思い起業しました。

1996年に起業したのですが、当時は今とちがって女性起業家が少ない時代。まわりの人たちは子供を育てながら起業することに対して、かなり批判的でした。

不動産屋にもなかなか相手にされず、物件が見つかるまでに半年間かかりました。ときには説教もされました。ただ、わたしは批判されるほど見返してやろうと思うタイプなので、逆にやる気が出ました。

これから社会のためになることをやろうとをしているのに、なぜここまで批判されるんだろうと当時は「悔しい想い」でしたね。

最終的に応援してくれる不動産屋の方と出会い、起業へと前進できました。信念を持ち続けていると同じような信念をもっている素敵な人と繋がれるんだなとわかりました。

インタビュアー：起業5年で7店舗まで拡大できた理由をお聞かせください。

​結城：店舗を増やそうと思っていたわけではなかったのですが、優秀な従業員に恵まれたおかげで7店舗まで拡張することができました。

一緒に働きたいと言ってくれる人がたくさんいらっしゃって、本当にありがたいです。

インタビュアー：店舗が増えるとそれだけ大変なことも多かったのではないですか？

結城：従業員を育てるなかで多くのことを学ばせていただきました。人を育てることと子供を育てることは似ているなと思います。

子供は思い通りに育たないじゃないですか。長所も短所もすべてを受け入れて、まず先に認めてあげることが大切だと思います。

社員を育てるのも同じ感覚で、認めたうえでどう長所を伸ばしてあげるかが大切なんだなと学ばせてもらいました。

インタビュアー：2012年まで16年間かけて黒字経営できたのはなぜですか？

結城さん）ありがたいことに、自分より才能のある社員がたくさん入ってきてくれたからです。わたしは社員一人一人が最大限活躍できるように土壌をつくろうと頑張りました。

その甲斐もあってか、「仕事に集中できるから、うちの会社に入った」と言ってくれる人が多いです。

インタビュアー：海外にもよく行かれていたようですが、東洋医学と西洋医学の違いは大きかったですか？

結城：はい、全然違いました。アメリカに行ったときに、最先端のエリート医師とお話しさせていただく機会があったんです。

アメリカでは西洋医学と東洋医学が一緒になっていて驚きました。同時に、東洋医学が西洋医学と同様にリスペクトされているんだなと実感しました。

インタビュアー：漢方薬剤師ならではの健康法、おすすめの漢方はありますか？

結城：江戸時代、オランダから入ってきた西洋医学を蘭方と呼ぶようになりました。それに対して日本の伝統医療を漢方と呼ぶようになったのです。漢方はよく中国のものと思われがちなのですが、日本古来の医療なんです。

シルクロードを通じて中国やベトナムのものを集め、日本独自の医療として漢方は発展してきました。

今日は甘草(かんぞう)、芍薬(しゃくやく)、大棗(たいそう)、生姜(しょうが)、桂皮(けいひ)の5種類の生薬(自然界に存在する動植物を用いる薬、漢方薬の原料)をご用意しました。

これらを合わせて処方すると、桂枝湯(けいしとう)という漢方薬になります。いろいろな漢方薬のベースになる組み合わせですね。

ちなみに、これに葛根(かっこん)、麻黄(まおう)を加えると有名な葛根湯になります。

インタビュアー：生薬は自由に組み合わせていいんですか？

結城：漢方にも相性があります。人間関係と一緒ですね。植物は人間の大先輩ですが、植物の時代から相性は存在したようです。

不眠の場合は、基本の5種類に竜骨( りゅうこつ)、牡蛎(ぼれい)を追加すると桂枝加竜骨牡蛎湯（けいしかりゅうこつぼれいとう）という漢方薬になります。

竜骨は哺乳類動物の骨のことで、神経を鎮める効果があるカルシウムを含んでいます。現在は入手しやすい牡蠣の殻（牡蛎）も混ぜるようになっています。

インタビュアー：植物以外にも漢方薬の原料はありますか？

結城：一例をあげると、鉱物の石膏ですね。最近研究が進んでいて、首から上の症状、特に喉の症状に使えるんじゃないかと言われています。

ほかには動物由来のものもあります。一番身近なのはすっぽんですね。

インタビュアー：ご自身のキャリアで、一番大事にされてきたことをお聞かせください。

安田：自分にどれだけ市場価値があるのかを常に意識してきました。

マーケットでは、いかに会社に貢献できるかがその人の価値です。

自分は常に成長しているか、マーケットで必要とされているかに目をむけていました。

日頃の仕事においても、きちんと実績をつみ、どこにいても貢献できるようになることを考えています。

インタビュアー：リーダーとして大切にしていることをお聞かせください。

安田：人気アイドルグループNiziUを生み出したJ.Y. Parkさんも言っていましたが「リーダーとしてふるまい、人を育てるのにふさわしい自分でいる」ことです。

自分が率先垂範で行動するからこそ説得力がでます。部下や仲間に「難しい仕事をどんどん取りにいけ」と言うなら、まず自分がやるべきだと考えています。

インタビュアー：チームづくりについて、大切にされていることを教えてください。

安田：信頼してマネージャーに任せるようにしているし、なにか伝えたいときはマネージャーを通すようにしています。

マネージャーたちに任せる理由は2つ、「マネージャーの育成」と「社内での露出による知名度アップ」です。

マネージャーはいつも暇であるべきだと思っています。実務をもたず、部下になにかあればすぐサポートできるようにしておく。

もちろん、難しい問題がおきて僕が対処したほうがいいこともあります。状況に合わせて自分が出ていく場合と、マネージャーに任せる場合を決めています。

あとは信頼関係がとても重要ですよね。わたしとマネージャーの会話はおもに雑談です。

ミーティングでも4割は仕事以外の話をしているくらい、雑談は大切だと思っています。

これは古い考えと言われるかもしれませんが、マネージャーには「本気を出したら、プレイヤーとしても、俺の方が凄いぞ」という自負も必要です。

もちろんその自負を表に出して部下と張りあう必要はないですが、刀をさやにおさめているイメージでもっておくといいです。

自分でもできるけれど、あえて任せるというスタンスです。そして、任せたらほったらかしにするのではなく、ちゃんと見守ることを意識するといいと思います。

松本氏：特にきっかけはなくて、僕は「仕事でもなんでも成功しないと意味がない」という、典型的な成果主義者なんです。要するに、勝たないと何も良いことがない。勝てばみんなに良いことがある。

1番に良いことが訪れるのは、お客さんや取引先です。2番目は従業員とその家族。3番目はコミュニティ（地域社会）で、4番目は株主と考えています。

最終的に自分のところに良いことがあるかどうかはやってみないとわからないですが、きっと自分にも良いことがあると思ってやっているだけです。良いことがなかったらなかったで仕方がない。自分の欲望を1番や2番に優先順位を上げても上手くいかないですね。

インタビュアー：松本さんの会社員時代も同じスタンスだったのでしょうか？

松本氏：僕が伊藤忠商事にいた時には、日本の会社って矛盾があるんだなと思っていました。しかし、在籍しているときは仕事に全力投球するしかない。どっちみち伊藤忠商事は究極の自分の会社じゃないんだなと感じていましたね。

インタビュアー：究極の自分の会社ではないとはどういうことでしょうか？

松本氏：伊藤忠商事でずっと働き、そこでいくら活躍しても、最終的に自分にとって本当に良いことはおそらくないだろうって思っていました。伊藤忠商事も今はすっかり変わりましたが、今でも変わっていない会社が日本には多すぎます。

個人的にはどのくらい仕事に深く関われるか、仕事に何を求めているかは個人によって違います。しかし、サラリーマンなんてべらぼうに大きいことは求めること自体が少ない。ちゃんと食えて、余暇を楽しんで、お金の心配が最低限なくならないくらいは望みたいですね。

松本氏：まず働きやすい環境を作る上での、オフィス作りです。でも、社員に「どんなオフィスだとみんな働きやすい？」と聞いても皆さんよく分からない。会社は上手な仕組みを作ってあげて、その後は社員に任せることです。
人は仕組みに従って動いていきます。こうしたら絶対に良くなるという仕組み作りが経営者の役目です。

インタビュアー：反対する人が出てきた時はどうされていたんですか？

松本氏：反対する人は当然います。なぜ反対するかというと、自分にとって損するからです。人間なんて簡単です。自分にとって得なことはイエスだし、損することはノーなんです。そんな事は当たり前です。

まず、なぜ変えるのかをちゃんと説明すること。それにはやはり辛抱がいります。しかし、人間は正しいことに対しては反論できない。それでも実行するには、いくらかの我慢がいりますよね。それでしびれを切らしたらしょうがないでしょう。だから僕は、「正しいことを正しくやらないとだめだ」と辛抱強く言い続けます。

会社のルールなんてどっちでもいい。法律は守らざるを得ないけど、会社の中のルールは会社が勝手に作ったのだから、正しくないと思ったルールは変えればいい。

松本氏：どんな数字が達成できるか。利益がいくら上がるかに関しては、いつも関心を持っていて、一度決めたら絶対に変えない。なおかつ、正確性にもこだわっています。決めた数字が100とすると、100と101の間に収めようとしている。正確に達成するために、年がら年中、色々な現場を見て、人と触れ、お客さんや社員に会っています。

しかし、私はその100と宣言し、結果は110になった人、また、結果が90になった人がいるとします。110は+10で、90は-10です。どちらも評価しません。100と101の間に必ず収める。1円でも下回ったらダメなので、99.9もダメですよ。正確性を突き詰めていくと、だんだんと皆さんの精度が上がってきます。精度が高くなるわけだから、途中のレビューは必要なくなります。

一方、そんな中で数字が足りないからと言って、期末に例えば無理やり押し込みをして調整した社員がいる。その人はどうするか……？

……クビ。

何十年も前から、押し込んだら「クビ」だと言っています。押し込んだかどうかは、すぐわかります。期末に押し込めば、期初はドーンと下がります。

理屈的にはこうですけれど、いつも上手くいくということはないんです。社員に繰り返し言うようにして、会社の文化を少しずつ変えていく。そうすると会社がどんどん良くなっていって、一人ひとりが強くなれます。

大概の会社は100m走を105m走らすのです。それが毎年期末の決算のための押し込み売りです。

​こんなことをやってどうなるかと言うと、翌年も同じことをやるわけです。すると5年で525m走っているかというとやっぱり500mしか走っていない。マイナスから始めて、やっと追いついてゼロ。毎年期末に無理をさせて、年度初めに入ったらまたしんどい思いをさせる。そんなことやらせて何の役に立つんですか。

逆に、100m走を95mにする工夫もできます。社員はどんなに楽になることか。よりみんなが楽になる工夫をするのが経営者の役目です。上手に貯金を作って、新しい期に入り、初日にドーンと売上・利益をあげると余裕が出てきます。楽をしながら働いたほうが良いのに決まっているでしょう。

最終的にもし足りなくて、計画を達成できなかったらけしからんことです。しかし、それはトップの責任です。トップが責任を取る。上の人間は責任を取るのが仕事なんだから当たり前です。

当たり前のことを当たり前のようにやってきただけです。奇をてらったことをやっているわけではありません。従業員やその家族の優先順位が2番目なんです。この順番は絶対に崩しません。

松本氏：とにかく何でも新しいことを学ぶことです。世の中っていうのは着眼大局です。「着眼大局、着手小局（注：物事を大きな視点で捉えて、小さなことから実践すること）」という言葉がある。世の中の大きな動きや流れに関することを知って対処する。

30年前ベルリンの壁の崩壊は何を意味したのか。それによって世の中がどれだけ変わるのか。それくらいわかっていないとダメなんです。西と東が失くなると日本は大変なことになるよということくらいわかっているはずです。でも当時は「バブルでまだまだ良くなる」と言っている人が多くいました。良くなるはずがない！案の定、2年後にはソ連がなくなったんです。そして、全てが変わってしまった。

メディアが伝えるものと、実態は全く違います。中国がどうして一気に経済成長したのか。なぜ、どうして、こうなったのか。世の中の情報をもとに、どのように変わっていくのか考えています。

あとは、興味のあることを学び続けています。

北朝鮮はなぜあんなことをやっているのか。中国がどうしてあのような国になったのか。なぜ、どうして、こうなったのか。を知りたい。それがわかると世の中はこれからこのようにして変わっていくだろうということがみえてきます。

國分：成功する土壌づくりは、法則的なものがあると思います。経営を続けていく中で、「成功する、失敗しない」には法則的なことが必要です。

「失敗した会社」「倒産した会社」が取り上げられている本や雑誌を読んでみると、失敗した会社の特徴は「社長だけ儲かる」「会社だけが儲かる」「取引業者が潰れてしまった」など、色々なケースが書かれていますよね。

それらの失敗を教訓にして、「これをやったら潰れるな」「これをやったら会社を継続していける」というのを意識しています。また、会社が儲けてきたら自分だけ利益を取るのではなく、富の分配とも言えるかもしれませんが、頑張ってきたみんなで共有できるようにしています。考え方や想いを仲間たちと共有することはもちろんプラスになります。ただ、物質的なお金も共有しないと、どこかで不満が出やすくなります。

（共有の仕方について）頑張って結果をつくった人をしっかりと評価することは大事ですが、みんな平等に分配するのは少し違うのかなと思います。例えば、「ボーナスはみんな一律です」「利益が出たら一律で全員に分けます」「入社一年目、十年目関係なく、一律で20万円の分配です」などは、平等とは違うと思うのです。分配方法は別として、何かしらの形で共有できたらいいのかなと思っています。

ある程度の軌道に乗り、企業が成功してもトップだけ儲かっているというパターンが結構多いじゃないですか。そうなると、そこで成長が止まってしまうと思います。また、一緒に頑張ってきた仲間とはあまり繋がっていないような感じがします。それならば「10人フェラーリに乗る人を作る」という目標を作った方が良いと思っています。もちろんフェラーリに乗りたくない人もいるので、そういった人には強要はしません。違う形で一緒に共有できる方法をを考えますね。

インタビュアー：夢や目標を形にしてみせてあげることを大事にしているのですね。

國分：そうですね。見せられるもの、わかりやすい方法を取っています。モノをポンと出して、「頑張った結果がこれだよね。頑張ったら、自分の手で掴めるよ」と見せられる方がわかりやすいと思っています。

國分：今だったら、ソフトバンクの孫正義さんをはじめとする、世界的に活躍している方々の基準ですね。彼らの基準からしたら、僕はまだまだ成功していると思ってはいません。自分自身の基準で、すごいと思っていると上には行けませんね。自分よりもっとすごい人を見ていたら、まだまだって思います。

つまり、「基準を高める努力をして行動するか」ですね。

インタビュアー：ご自身が基準を高めるためにされていることはありますか？

國分：情報を常に入れることです。自分より高い基準でやっている人の情報を常に入れる。本もそうですし、今であればSNSやYouTubeもありますよね。

國分：成長する時間が最短でいくのかなと思ったからですね。自分ひとりで頑張っても、5店舗くらいしかできない。しかし、あるサロンは5年か6年くらいで17店舗を展開していたのを見て、それと同等の会社くらいはできるなと思いました。

インタビュアー：今では取り入れたモデルよりもさらに大きな結果を創られているそうですが、元の仕組みをどう評価し、再現していったのでしょうか？

國分：「改善の繰り返し」ですね。何かすごく大きなアイデアがあったわけではないです。コツコツとやってきた結果だと思います。瞬間的にガーッとやったときもありましたけれど、結果的には30年になっていました。

一つの基準で考えると、30年くらいは別にすごいことではないですよ。EARTHより早く大きくなっている会社を見ると、その差はなんだろうって考えます。例えば20年の差があったとしたら、その差を埋めるために他にも何かできることは無いのかなと考えるのです。

山下：例えば、僕はフランチャイズの本部ではないため、僕や他の100人のオーナーと、國分社長は異なります。そのため、「國分社長を超えられないんじゃないか」とか「國分社長の傘下についているんじゃないか」など、色々心に思う方もいたのですが、実際はそうではありません。僕は國分社長に使われているなんて思ったことは一度もないですし、言い方はおかしいですが、むしろ使わせてもらっていると思っています。

オーナー個々の意識をまとめるという点では、僕自身が今のEARTHのフランチャイズオーナーとしてスタートし、今では役員の仕事もやっていますが、仕事を通じて「楽しいな」と思って過ごしています。

逆に、「やってられない！」と思っている人は、顔に出ちゃっていますよね。「いつまで経ってもフランチャイズ本部になれない」というような雰囲気を出している方がいる中で、そこは彼らの期待の星にならなければいけないなって思っています。

一般的にフランチャイズというと、あんまりいい評判がなく、負のイメージを持たれている人もいますよね。EARTHで取り組んでいるのは、フランチャイズという名称の「のれん分け」です。のれん分けといっても少し違って、未来型ののれん分けといいますか。100％株主ですし、オーナー経営者ですしね。みなさんが持たれているイメージとは違うところがあるんですよ。

自分がやってて、いいなって思っているフランチャイズオーナーが、またフランチャイズオーナーを生みますよね。「（オーナーになったことで）失敗したかな、道を間違えたんじゃないか」と思っている人は、次のリーダーを産めませんよね。部下は上司の姿をすごく見ていて、口で言っていることと、行動していることが食い違っていることに敏感なのです。

インタビュアー：山下さんの成功が、ほかのオーナーにとっての大事なモデルとなっているのですね。

フランチャイズという意味では、他のオーナーと直接の利害関係がない中で上手くまとめ、方向性を整えていらっしゃることがすごいです。

山下：例えば僕のところから卒業した経営者が新しく店を出しても、僕には1円も入ってこないのですけれど、卒業生を大事にしたいと思っています。

國分：自分がやってもらったことを、後輩に返していく。先輩にラーメンをご馳走になったら、後輩にそれを返していく。まるで義理人情のようですね。

平山：「とにかく成功したい！」と思って乗り越えてきました。途中からは「やらなきゃいけない」という意識にもなっていました。

例えば、日本法人の代表を務めながら、業績悪化していた中国法人の社長を兼任で引き受けた時は、協力会社の社員などにかなり入ってもらいました。しかし、中国がダメになったら日本もダメになるなと思い、外部の方を巻き込んだ以上は「やるっきゃない！」です。

だから本当に「やらなきゃいけない」という意識ですね。しかし、やり続けてみて「逃げても何も生まれない」ということが、実感できたのが何より一番の収穫ですね。

平山：以前いたディッキーズは、社員もいますし協力会社にはたくさんの人材がいます。みんながチーム・ファミリーとなって戦っていく。

僕のGCI（グローバル・コマース・イノベーション社）も、独立した企業をいくつかまとめあげ、多種多様な人材がいる中で戦っています。社員もいるし、外部の方もいる。様々な人材がひとつの生態系として形づくっています。

事業が成り立つために何が必要かをちゃんと考えて、それに合ったベストパートナーを決める。それが社員であれば社員で良いと思うし、違ったら別の会社にアウトソースするのもいいと思います。色々なことを柔軟に考える必要性があるのかなと思います。

どんどん変化する中で、様々なことを抱え込んでいると対応できなくなります。つまり、柔軟な変化に対応していくことが重要です。もちろん人を大切にしながら、柔軟にスピーディに対応していくことが、時には必要になるかなと思います。

自前で全部揃えて、会社の中で全て機能させていくというのは、一部の大企業じゃないと難しくなってきています。

インタビュアー：適切なチームを組んでいくことでしょうか？

平山：そうですね。

例えばですが、出産のタイミングで会社を辞められる方がいます。なかなか続けるのが難しくなるのも理解できます。ただ、企業ができることとしては、業務委託にして「在宅ワークで働いていただいて構いません」と柔軟に対応できるかですよね。

今後、この様な働き方も必要になってくると思います。中国なんかでも「別に仕事できれば良くない？」という意識が強いです。多様性の中から、似たような感覚や価値観が合っていれば、どんな人でも仕事ができると思っています。

今後、僕の会社でも「自分でもこういった風にやりたい」、「事業をやりたい」という社員が出てくるでしょうから、「アライアンスの関係にしますか？」という選択肢を用意したいですね。両方ハッピーだったら結果的に良いという感じです。

インタビュアー：会社の枠にとらわれず、結果を出すために必要なものを選択していくということでしょうか？

平山：そうですね。会社組織って古いと思っています。日本人はみんなコミュニティという村の中で生きているから、どんどん辛くなっていくんじゃないかと思います。嫌な仕事であれば、我慢して続けて病んでしまう前に別の仕事を探したらいい。そこまで会社の枠にとらわれる必要はないと思っています。

平山：僕も最初は面倒なことから手をつけるってことはできなかったんです。むしろ後回しにしていたと思いますね。ひとつ大きいのは、中学の夏の時に軍隊学校に入ったんです。入る前は部屋は汚いし整理整頓が苦手でしたが、軍隊学校で規律を学び、改善したと思っています。

私は好き嫌いが強く、好きなものはきっちりやるし、嫌なものはやらないっていう人なのです。ただ、突破しないと自分が思い描いている理想の場所にはたどり着かないため、頑張ってやっていました。

平山：今は、複数の事業展開をしていく構想があります。今取り組んでいる軍師・傭兵事業も当然やっていきますし、美容や健康の分野でも事業を考えています。「コト消費」の事業をもっとやりたいなって思いますね。もう一つは、ファンドをやり、買収して自分で経営するのがいいかなと思っています。

とにかく40代は楽しくやりながら、お金に関して一生困らない状態をつくる。そのうえで50代からは資金を気にせずに社会貢献をしていきたいと思っています。現時点ではどの分野での社会貢献かは想像ついていませんけど。

嶋村吉洋：どういったテーマのファンドをお考えですか？

平山：あくまでアパレルの分野で小さな企業を買収し、日本でもまだまだ成長できるよというのを証していきたい。大手がやっていることの小さい規模をイメージしています。

アジア進出もやっていきたいですね。今の成長戦略、GCIと呼んでいますが、グローバル（G）、クリエーションオブライフスタイル（C）、インベストメント（I）をやっていきます。あとはいつになるかわかりませんが、どこかのタイミングでシンガポールにオフィスを作ります。今後、成長していくのは東南アジアかアフリカだと思っています。日本から近くて、ある程度設備が整っているのを考えるとシンガポールになります。

また、昔から繋がりのあるビジネスパートナーがファンドをやっており、今はシンガポールにいるので入りやすいというのも起因していますね。

インタビュアー：アパレルへのこだわりは、今までのご経験があるからでしょうか？

平山氏：純粋に服が好きですし、今はアパレルだけでなく、ライフスタイル全般を考えています。（ファッション分野は）圧倒的に強いわけですから、アパレルジャンルでやるというのもひとつだと思っています。

インタビュアー：社会貢献などお考え中とのことですが、いまはアパレル分野における環境問題も話題になっていますよね。

平山：社会貢献ってひとくくりに言っても、僕の場合は人の育成を考えていますね。もちろん、環境問題はすごい重要だと思います。個人的に効果的だと考えるのは、環境に負担がかかるファストファッションの在り方を考えるべきだと思います。ユニクロの柳井さんは凄い方だと思います。ユニクロの服は品質もよく、長く使えるじゃないですか。長く使うことが究極のエコだと思っています。

だから本質的な価値を追求するラグジュアリーは伸びると思っています。気分あがるじゃないですか、いいものを着ていると。そっちの方がよっぽど良いと思いますけれどね。

嶋村吉洋：2冊目は書かれないんですか？

平山：書きたいと思っていますが、今後の売れ行き次第ですね。

嶋村吉洋：1冊目のタイトル（「成功に奇策はいらない」）も凄いですよね。相当な量の仕事をこなしている人でないと、このタイトルでは出せないと思いました。この本を読んで刺激を受けた人は、現場のことばかり考えているのではないかと思います。書籍のリアルな反響はいかがですか？

平山：リアルな反響はすごくいいですね。「この本で初めて知った」「納得して読みやすい」などの声をいただいています。

嶋村吉洋：僕も平山さんの本を読んでとても刺激を受けました。現場のことを今まで以上にすごく考えています。本質的な事が書かれている本を読んで、燃えるような仲間と仕事をしたいですよね。

平山：本当にそうですね。何も変えるつもりがないんだったら、お金もらったとしても楽しくないですね。ちゃんと変えてくれるお客さんと仕事がしたいなと思います。

どうしても僕は性格上、変えたくてしょうがないから、本当のことを言っちゃいます。今までもそうなんですけれど、だいたい見通しの通りにはなりますね。最近、この辺の見通し能力は、特殊能力になってきたと思います。予測したことが、ズバズバズバと当たりますね。